如何做好背景調查

2016-09-14 13:53 來源:未知
  

   背景調查和測試技術不同,后者是輔助工具,一定程度上影響決策,前者在得到負面反饋時,只要可以判斷信息真實幾乎可以一擊致命、一票否決、停止錄用。

  什么是背景調查?通俗來講,“背景調查”就是“調查背景”。什么是背景?就是候選人以往的經歷(包括工作時間、崗位名稱、工作職責、教育經歷、薪資水平)、他人的評價等。經歷是指客觀事實,評價是指他人的主觀感受,總之都是“過去式”或者對“過去”的評價。過去的成績或失敗不能代表現在和將來,但過去的事例使我們可以預知候選人將來的表現。所謂習慣決定性格、性格決定命運的道理就是這樣的,也正是背景調查意義之所在。

  背景調查中的每個細節都至關重要,比如說何時開始做背景調查?如何選擇證明人?如何獲得證明人的聯系方式?如何驗證由候選人提供的證明人身份?如何判斷負面信息是否因為證明人本人的狹隘或是對候選人有偏見甚至私怨而產生?如何避免候選人與證明人串穿一氣使HR獲取虛假而夸大的證言?如何消除證明人顧慮取得真實信息?如何向候選人反饋背景調查結果等。

  背景調查開始前HR要做的準備并不少于正式面試。所謂知己知彼百戰不殆。調查開始前,要將問題提前羅列出來,問題之間最好有邏輯關系,相互呼應。通用的規律是:向合適的人問合適的問題、多問數字少問感覺,多問事例少問評價,做判斷時以封閉式提問去求證。記錄要引用證明人原話而非自己的總結。

  本文我們只討論問題的設計。

  1、職位:擔當什么職務?

  候選人A在簡歷中寫到“2001年3月--2007年3月在B公司任總監”,HR背調后得知“2001年3月至2006年10月任經理,2006年11月被任命于總監,2007年3月離職”,A在B公司任總監“4個月”而非“6年”

  從真實性的角度來看,A的簡歷并不假,最多屬于信息不周全,只記錄了離職時的職位,但“6年”與“4個月”的差距往往決定了是否可以錄用。

  建議:HR在背調時要了解候選人離職時的職位、任命時間、在任期間的最高職位,將一個問題拆成幾個問題才可能問到位。(思考題:如果離職時的職位低于在同一家公司期間的最高職位,作為HR應該問哪些問題呢?如果候選人未記錄這段經歷,你查得出嗎?怎么查?)。

  2、下屬: 下屬人數多寡是否與管理能力、專業水準成正比?

  “A在B公司任行政人力總監,下屬共11人”,背調后得知“司機班5人,保潔2人,廚師2人,前臺1人,行政助理1人”

  另一候選人“a在b公司下屬7個人,其中5人做HR各個??楣ぷ?,2人分管行政事務”試問為一家300人規模企業的招HRD你會錄用誰?

  建議:下屬的人數及分工在面試環節就應該問及,背景調查時應與所在公司的現任HR人員進一步確認?;故悄薔浠?,做背調,一定要細。

  3、離職原因:

  公司遷址、倒閉、架構調整取消部門、股東更替、老人身體不好孩子上學等家庭原因、出國進修、有新的發展機會(或原公司缺少發展空間)、人際關系復雜、工作強度過大……離職原因林林總總,我認為只要合理、真實都可以接受,即便是由公司辭退也不能說明此人一定不可以為我所用。

  “A離職原因是公司出售,原有人員被遣散,證明人是E,A稱E是她的直接上司”。

  HR調查后得知:公司目前仍正常運營,A和E同時離開公司,E未非A的上司而是其他部門平級同事。公司現任HR經理與A曾共事在同一部門,不愿意正面回答A離職的原因。并在我們做完背調后主動來電提醒,應該在背景調查時更謹慎些。而事后A來電、發郵件頻繁解釋離職原因的行為也略顯異常。

  建議:如果要調查離職原因,現任HR、總部HR、候選人離職時的直接上級最有發言權。曾經共事但離職時已然不是上下級關系的“上級”,我們就不必打擾人家。所以要主動求證證明人的上級身份。問題是“請問您與候選人共事多久?是從什么時間開始到什么時間?候選人離職時您是否還是她的上級?”

  4、工作能力(或業績)和工作態度:這部分的問題格外重要,建議大家多做準備、多設計一些有驗證關系的問題。

  而一般情況下,證明人是不想得罪人、落埋怨、承擔責任的,背景調查中如果聽到最多的回答是“挺好、還可以、差不多”時,HR就要注意了!

  面試中A稱每年都可以超額完成任務,因此多次受到領導嘉獎。

  A的老板姓龍,他在回答了一連串的“還可以”之后我問他“和A平級的您的下屬共有幾個?”龍先生答“7、8個吧,都是大區銷售經理”,再問“A在平級中的業績排名如何?”龍先生答“中等”,再問“您給A漲過薪水嗎,除了工齡工資或者是公司全員普調之外?”,龍先生想了想回答說“公司里是有調薪制度的,不過都要通過考核,每個部門只有1、2個名額,還輪不到他”。再問“A提出離職后您挽留了嗎?”龍先生回答“那個時候我很忙沒顧上”,再問“如果還有合作的機會,您會重新錄用他嗎?”龍先生答“哈,這要看什么機會。”

  建議:問題要使回答是定“量”而非定“性”的評價;詢問“事實”而非“感覺”;用邏輯關系來求證事實(干得好,會加薪;干得好,會被重視;干得好,老板會一直惦記你。反過來講,通常情況下,老板從未加薪、離職時未做訪談、不想再合作的員工業績未必是真的好,何況是個中層干部)

  5、溝通能力、影響力、說明力、人際關系、團隊合作方面:

  沒有矛盾和沖突的情況下,大家都是一團和氣,候選人較好的溝通能力、較強的人際關系處理能力是在極端狀況下才可以體現出來的。

  龍先生是A的直接上司。我問他“A和您意見不一致時他會怎么表達?”龍先生說“我是他領導,一般情況下他都聽我的,很少有意見不同的時候”……我問“A管理團隊過程中,您是否接到過他的下級直接向您進行投訴”,龍先生答“這些情況都難免的,誰能保證自己沒有個錯呀”,再問“投訴他是因為什么原因呢?”龍先生答“那誰記得清呀,好幾次呢”。

  建議:多留意當事人的一些小細節。另外,對于當事人留的證明人的電話,以辦公室的電話為好,這樣接電話的人,就不是指定人員,而是隨機的,調查的真相就更合實際一些。

  6、薪資:敏感話題。

  很多公司的背調中會提到這個問題,我認為不問最好。一來是證明人未必真了解候選人薪資、HR部門也不會輕易告知具體金額,二來候選人過去的薪資水平受所在行業、公司效益、工齡、公司薪資制度的影響,最多是個參考值。所以這樣的雞肋不要也罷。

  招聘企業HR客觀評價候選人能力,并與公司現行的薪資制度匹配、用現有同一級別員工的薪水做參考就OK。

  建議:避免候選人要得多給得多、要得少給得少的情況發生,依據法律法規同工同酬,公正公平合理的薪酬政策也是留人的一個方式。

  7、職業規劃:

  這個問題是我的朋友莉莉-朱朱給的意見。她說有家公司做背調的時候,提到公司把某某朝哪方面引導比較好或者說提供哪些平臺更有利于該員工的發展。我覺得這個問題很好。在我們周圍,很多企業是沒有做到職業規劃的,即使有,也只是淺嘗輒止,沒有掌握這個職業規劃的精髓。簡單的列舉幾個所謂的員工晉升通道,就算是職業規劃了,我覺得,這是對員工不負責的。但是,即便是涉及了這些東西的企業也是鳳毛麟角,而且是難能可貴的。他們畢竟是考慮到了人作為生產的第一要素,充分尊重了員工,視員工為公司的重要財富。

  8、員工的優勢和不足:

  這個問題我覺得還是有必要提的。通過他人的描述,結合其本人的實際,我覺得應該可以給當事人一個公允的評價。同時通過當事人在上個東家的表現,可以有針對性的用人之長避其所短。關鍵是看當事人是否是自己所需要的。

  HR要依據崗位不同、級別不同設計不同的背景調查表,表中的問題要側重點不同,中高層管理崗位要側重于識別管理(人員和財務管理)能力、溝通能力、決策能力、創新能力等方面的真實性,基層崗位側重于了解執行能力、學習能力、工作主動性和離職原因以及需改進的方面。